"1000'in üzerinde çalışanla antropologların 2.5 saatlik görüşmelerle 3 aydan uzun süre yaptığı titiz çalışmalar sonunda hippiler ve 1980-90 yılları arasında doğanlardan oluşan Y kuşağı arasında ilginç benzerlikler saptandı. Bir bakıma Y kuşağının günümüzün çiçek çocukları olduğunu söyleyebiliriz.
Genç nüfusu Türkiye’ye kıyasla bir hayli az olan ülkeler bile Y jenerasyonuyla ilgili pek çok araştırma yaparken, 2025’te iş gücünün %75’ini şekillendirecek olan bu kuşağa ilgi, nüfusunun yarısı 30 yaşın altında olan Türkiye’de halen çok sınırlı olduğu görülüyor.
Türkiye dahil dünyada 80 ülkede 289 ofisi ile faaliyet gösteren BBDO reklam ajansı, 2012 yılı boyunca Türk kültürünü ve kültürün belirlediği davranışları incelediği araştırma dizisinin “Gençlik” başlıklı araştırmasının sonuçları açıklandı. BBDO, Virtua Araştırma ve MediaCat dergisinin işbirliğiyle sürdürülen araştırma kapsamında antropologların 1000’in üzerinde çalışanın katılımıyla gerçekleştirilen araştırmanın verileri, Y jenerasyonunu kendinden önceki kuşaklarla kıyaslamak ve daha derinden anlamak için yeniden değerlendirildi. Araştırmada, 1980’ler ile 1990’larda dünyaya gelen ve iş dünyasının kodlarıyla uyuşmazlıklar sergileyen Y kuşağı incelendi. Literatür taramasında yerli ve yabancı pek çok blog, gazete ve dergi yazısının yanı sıra bu konuyu irdeleyen araştırma verileri de araştırmaya dahil edildi. Ardından, antropologla yapılan ve 1.000’in üzerinde çalışanın katılımıyla gerçekleştirilen araştırmamızın verileri, Y jenerasyonunu kendinden önceki kuşaklarla kıyaslamak ve daha derinden anlamak için yeniden değerlendirildi. Araştırmaya göre Y Kuşağı ve Hippiler arasında çok önemli benzerlikler tespit edildi. Bu 6 önemli benzerliği şöyle sıralayabiliriz; 1) Her iki jenerasyon da kent kökenli ve iyi eğitimli. 2- Hem Hippilere hem de Y Kuşağına göre ‘Hayat bir yolculuk ve önemli olan istikamet değil menzil.’ 3) Her ikisi de yönetilmek değil yol gösterilmek istiyor ama kendi bildiğini okumaya eğilimli. Hata yapmaktan korkmuyor, hayatta her şey bir deneyim. 4) Güçlü bir üst-anlatıdan yoksunlar. Yani din veya ideolojilerin sağladığına benzer net bir yol haritası ya da ulaşılacak/ulaşılması arzulanan nihai bir amaçları yok. 5) Katı hiyerarşiye ve otoriteye karşı tepkili. Tepkisini yüksek sesle dile getirmekten çekinmiyorlar. 6) Büyük organizasyonlu müzik etkinlikleri ve sosyal aktiviteler gibi eğlenceyle iç içe geçmiş aşırılıklar içeren pratiklerle öz imajını oluşturuyorlar.
Y Jenerasyonundan Nasıl Verim Alınır? Benliğini, hayatını ve işini bir arada tutacak bir anlamı bulmakta zorlanan yüksek özgüvenli ve lider tanımaya isteksiz bu jenerasyonun tam performansından faydalanmak isteyen şirketin kendisini eşitler arasında birinci olarak konumlandırması gerekiyor. Yani şirket, 20’li yaşlarındaki çalışanları üstünde güçlü bir otorite kurmak yerine grubun liderliğini üstü örtük bir şekilde üstleniyor olmalı. Nitekim, güçlü ve kurumsal bir şirketin Y jenerasyonundan gelen çalışanları üzerinde baskıya dayalı bir otorite kurmasına gerek yoktur. Takdir etme ve beğenerek yönlendirme, şirketin bu çalışanlar üzerinde sahip olduğu en güçlü yönetim aracıdır.
Neden Jenerasyonlar Bu Kadar Önemli… Belirli bir dönemde doğan bireylerin dünya görüşleri, içinde yaşadıkları sosyo-ekonomik düzen ve dönemi etkisi altına alan ideolojiler tarafından şekilleniyor. Bu sayede, belirli düşünce ve davranış kalıpları yakın tarihlerde doğan bireyler arasında yaygınlaşır. İş dünyasının en genç temsilcilerini oluşturan Y kuşağının tanımı ve kapsamı ülkeden ülkeye farklılık göstermekle birlikte, Türkiye’de genellikle 1980-1990 arası doğan bireyleri kapsar ve yönetim gurularının tanımıyla yönetimi en zor, çalışan grubunu oluşturuyor.
Genç nüfusu Türkiye’ye kıyasla bir hayli az olan ülkeler bile Y jenerasyonuyla ilgili pek çok araştırma yaparken, 2025’te iş gücünün %75’ini şekillendirecek olan bu kuşağa ilgi, nüfusunun yarısı 30 yaşın altında olan Türkiye’de halen çok sınırlı. Oysaki, “çalışan markası” üretmek isteyen her yöneticinin hem tüketici olarak görüş ve trendleri üreten ve yayan, hem de şirketlerimizi ileride emanet edeceğimiz müstakbel liderlerin oluşturduğu bu kuşağı anlaması ve bu kuşağa özel iletişim faaliyetleri geliştirmesi gerekmektedir.
Y jenerasyonu derken... Bu dönemde doğanlara Y jenerasyonu denmesinin iki nedeni var. Birincisi kendilerinden önceki kuşağın (1965 ile 1980 arasında doğanlar) X jenerasyonu olarak adlandırılması. İkincisiyse, sorgulayıcı bir kuşak olduğu için, İngilizce’de “neden” anlamına gelen “why” kelimesinin y harfiyle sesteş olması. Sorgulayıcı tavırları Y jenerasyonunu, iş hayatının her alanını irdelemeye, iş tanımlarının getirdiği yükümlülükleri eleştirmeye ve genel olarak önemli oranda iş tatminsizliğine yönlendirmekte. Satış alanında çalışan bir eleman bu süreci şu kelimelerle anlatmakta:
“Şirket bana ekonomik anlamda her şeyi veriyor. Ama ben artık manevi anlamda da tatmin bekliyorum. 3 yıl neredeyse doldu, başka pozisyonlarda değerlendirilmek istiyorum. Bu talebimin karşılanmaması halinde, yeni bir iş arayışına başlayacağımı müdürlerime de söyledim.” (Erkek, 26) Bu tavrı pek çok yönetici tarafından müşkülpesentlik, kadir kıymet bilmezlik ve hatta ciddiyetsizlik olarak adlandırılan Y jenerasyonu, sadece bu suçlayıcı ifadeler üzerinden anlaşılamaz. Bu kuşak kendinden önce hiçbir kuşağın sahip olamadığı bir refah düzeninde dünyaya geldiği için yöneticilerinin aksine iş koşulları konusunda daha seçici ve iş değiştirme kararı almak konusunda daha aceleci olabiliyor.
Y Jenerasyonu Kimdir? 1980-90 yıllarında ilk ve çoğu zaman da tek çocuğa sahip olan ve neo-liberal politikalar ve Türkiye’ye giren çokuluslu şirketlerin cömert maaş politikaları sayesinde zenginleşen ebeveynler, Y jenerasyonuna istedikleri her işi yapabilecekleri yönünde özgüven pompaladı. Hiçbir maddi yükümlülükten kaçınmayan ailelerin desteğiyle iyi üniversitelerin sevdiği bölümlerinde okuyan Y jenerasyonu, mezuniyetin ardından aile evlerine döndü ve mutlu olacağı bir işte çalışma kararıyla acele etmeden, sıklıkla geçici, part-time işler ve sürekli değişen alanlarda stajlarla iş hayatına atıldı. Süre giden bir ergenlik olarak tasvir edilen bu çalışma temposu yüzünden hiç büyümeyen Peter Pan’a sıklıkla benzetilen Y jenerasyonu, sadece kariyerlerini değil evlilik kararını da erteleyerek kendinden önceki jenerasyonları şaşkınlığa düşürmeye devam etti. Bu çerçevede iş dünyasından talepleri bir üniversite öğrencisininkine benzemekte ve sıklıkla, çalıştığı kurumdan kendisini geliştirmek üzere eğitimler verilmesini, iş temposunun azaltılarak kendisine daha fazla zaman ayırmasının garanti altına alınmasını istemekte:
“Bir ürün satmak beni tatmin etmiyor. Farklı bir şeylerle da uğraşmam gerektiğini düşünüyorum. Bana da katkısı olan bir iş yapmak istiyorum. Diyorsunuz ya bir yere ait olmak… ait olmak için sizi belli alanlarda yetiştirdiklerini görmeniz lazım.” (Erkek, 29)
Y jenerasyon mu? Modern hippiler mi? Sıklıkla “darbe çocukları”, “apolitik kuşak” olarak da adlandırılan Y jenerasyonu, 1970’li yılların Amerikan hippilerini andıran pek çok özelliğe sahip.
“Para ihtiyacın yokmuş gibi çalış. Hiç incinmeyecekmiş gibi sev. Kimse izlemiyormuşçasına dans et.” Satchel Paige Tıpkı Amerikan hippi jenerasyonu gibi ailelerin sağladığı öz-sermayeyle var olmakta ama sosyalleşme partneri olarak akrabaları veya yakın çevresi yerine kendisiyle benzer özellikler gösteren yaşıtlarına yönelmekte:
“İş arkadaşlarımla ortak özelliklerimiz var tabi. Genç olmamız, aynı dili konuşmamız ve birbirimize karşı anlayışlı olmamız gibi. Abimle aramızda 10 yaş var, iş arkadaşlarımla abimle anlaştığımdan daha iyi anlaşıyorum.” (Erkek, 29)
Teknolojik gelişmelerin tavana vurduğu bir dönemde var olan Y jenerasyonu, buluşmak için fiziksel alanlara mahkûm olan hippilerin aksine bu ihtiyacını, Facebook, Twitter ve bloglar vasıtasıyla sosyal medyada karşılıyor. Ancak Y jenerasyonunun, hippilerle en büyük ortaklığı, hiyerarşi ve otoriteye karşı olan tutumları. Y jenerasyonu, tıpkı hippiler gibi, katı hiyerarşilere, dayatma yöntemlere ve liderlik pozisyonlarına alerji sahibi ve otoriteyi yüksek sesle eleştirmekten çekinmemekte;
“İnsanları müdür, şef olarak ayırmak değil de o kişiye kişi olduğu için değer vermek gerek, yani çalışanlara şahsi muamelenin burayı daha mutlu ve keyifli bir yer haline getireceğini düşünüyorum.” (Kadın, 27) Otorite karşıtlığını bir başka şekilde, kendisine verilen işi, iş tanımları çerçevesinde değil, uygun gördüğü şekilde, kendi geliştirdiği yöntemlerle bitirmeyi tercih ederek de gösteriyor. Bu nedenle unvanlar, kurumsal kimlik gibi faktörlerdense mesai arkadaşlarıyla kurduğu ilişki ve iş yerinin sağladığı iş dışı (kaynaştırıcı) faaliyetler, kimlik ve aidiyetlerini oluşturmada ön plana çıkıyor. Nitekim bu özellikleriyle de, uluslararası ve sıra dışı etkinlikleri (Woodstock) ile hatırlanan hippilere benzemekte ve festivallere olan düşkünlükleri (Rock’n Coke, Efes One Love) ya da şirket içi happy – hour, free – Friday gibi uygulamalara taraftar olması da dikkat çekmekte.
Kültürel yapının oluşumunda yatan ana neden ne? İş bulmak konusunda acele etmediği gibi bulduğu işe de körü körüne bağlanmayan Y kuşağı, kendisi için doğru işi bulana kadar iş arayışını sürdürüyor. Her şeyden önce çalışmak için yaşamak değil, yaşamak için çalışmak istiyor. Çalıştığı işin kendisini tatmin etmediğine karar verdiği anda istifa etmekten çekinmiyor ve kendinden önceki kuşakların aksine mutluluğunda yalnızca para değil, pek çok diğer faktör de önem kazanıyor. Temel olarak Y jenerasyonu, ürettiği şeye kendini ait hissetmek ve üretim faaliyeti üzerinden kendini tanımlayabilmek istiyor. Bu nedenle, kendini geliştirme fırsatının yanı sıra sürekli geribildirim alma ve takdir görme beklentisine de sahip:
“Çalışmalarımızın sonucunda geri bildirim alamıyoruz, sadece çalışıyor olmaktan memnun değilim açıkçası. Bitirdiğimiz işlerin sonuçlarını kişisel olarak göremiyoruz. Sadece iş için çalışıyoruz… olumlu geri bildirimler de almak istiyorum tabi ki.” (Satış temsilcisi, Kadın, 29)
“Gelen mailler beni çok motive ediyor. Takdir edilmek hem mavi yakalıların hem de beyaz yakalıların beklediği bir motivasyon unsuru.” (Satış temsilcisi, Erkek, 26)
Sürekli onanma ve ilgilenilme isteğinin altında Y jenerasyonunun hayatına yön verebilecek düşünsel bir çerçeveden yani bir üst-anlatıdan (meta-narrative) yoksun olması yatıyor. Tam da bu nedenden ötürü güçlü bir üst-anlatı ve hedef/motivasyon kaynağına sahip İslami ya da sol-sosyalist geçmişe sahip ailelerde yetişen bireyler iş hayatında Y jenerasyonu özellikleri sergilemiyor. Hayatına anlam katacak güçlü bir yönlendirmeden yoksun olan Y jenerasyonu için iş gidilen bir yer değil, yapılan bir şey haline gelmekte, mesai günleri ve saatleri eleştirilerek sorgulanmakta, esnek çalışma saatleri ve evden çalışma talepleri giderek artmaktadır. Türkiye’de çalışan Y jenerasyonu olmanın kodu KENDİ ÇALIP KENDİ OYNAMAK.
Koçluk, mentorluk Y jenerasyonu sayesinde moda oldu Her ne kadar sürekli onay ve takdir beklentisi içinde olsa da Y jenerasyonu çalışırken özgür bırakıldığını ve bağımsız olduğunu hissetmek istiyor. Buna uygun olarak Y jenerasyonunun iş hayatından beklentisi “amirlik” ve “yöneticilik” benzeri dikey hiyerarşilerden ziyade “koçluk” veya “mentorluk” gibi yol gösterici pozisyonlar. Temel olarak Y jenerasyonu için istikâmetten ziyade menzil anlam kazanıyor. Başka bir deyişle, yolun nereye varacağından çok, yolculuğun nasıl gerçekleştiğiyle ilgileniyor. Bu nedenle Y jenerasyonuna yönelik yapılacak iletişimlerin temelinde Zaltman’ın “yolculuk” metaforu oturtulmalı. Genel olarak bütünleşik bir hayat görüşünden, bir üst-anlatıdan yoksun, hiyerarşiye ve dayatmacı yöneticilere yer olmayan bu yolculukta, olabildiğince deneyim kazanmaya ve kendini geliştirmeye bakıyor. Zaten yöneticilerinin kendisinden iyi olabileceğine nadiren inanan yüksek özgüvenli ve çalışmasa bile açta açıkta kalma riski bulunmayan Y jenerasyonu için korkutma ve zorlama gibi eski yönetsel tekniklerin de bir karşılığı yok.
Türkiye’nin Davranış Şifrelerini Belirleyen Araştırmalar Nasıl Yapıldı? 2012 yılı boyunca BBDO, Virtua ve MediaCat işbirliğiyle gündelik hayatı göz önünde bulundurarak “Flört”, “Türk İmgesi”, “Türkiye’de çocuk olmak’,“Gençlik”, “Güzellik ve Şişmanlık”, “İş ve Para”, “Mükemmellik”, “Liderlik” ve “Lüks Alışveriş” başlıklarından oluşan toplam 8 ana konu üzerinde ayrıntılı bir araştırma yapılmasına karar verildi. Elde edilen bulguların etkili bir iletişim ve pazarlama stratejisinin nasıl olması gerektiği yönünde kaynak niteliğini taşıyacak olması açısından büyük önem taşıyor. Konu hakkında bilgi veren, Alice BBDO Stratejiden Sorumlu Ajans Başkan Yardımcısı Haluk Sicimoğlu araştırmanın son derece önemli olduğunu belirterek şunları söyledi: “Ajans olarak önemli bir çalışmaya imza attığımızı düşünüyoruz. Türkiye çok genç ve dinamik bir toplum. Dolayısıyla davranış biçimleri hızla farklılaşabiliyor. Bu araştırma sonuçlarıyla kendimizi daha yakından tanımış olacağız. Elde ettiğimiz verilerin pazarlama ve reklam sektörü kadar tüm Türkiye için önem taşıdığına inanıyoruz.
Türkiye dahil dünyada 80 ülkede 289 ofisi ile faaliyet gösteren BBDO reklam ajansı, 2012 yılı boyunca Türk kültürünü ve kültürün belirlediği davranışları incelediği araştırma dizisinin “Gençlik” başlıklı araştırmasının sonuçları açıklandı. BBDO, Virtua Araştırma ve MediaCat dergisinin işbirliğiyle sürdürülen araştırma kapsamında antropologların 1000’in üzerinde çalışanın katılımıyla gerçekleştirilen araştırmanın verileri, Y jenerasyonunu kendinden önceki kuşaklarla kıyaslamak ve daha derinden anlamak için yeniden değerlendirildi. Araştırmada, 1980’ler ile 1990’larda dünyaya gelen ve iş dünyasının kodlarıyla uyuşmazlıklar sergileyen Y kuşağı incelendi. Literatür taramasında yerli ve yabancı pek çok blog, gazete ve dergi yazısının yanı sıra bu konuyu irdeleyen araştırma verileri de araştırmaya dahil edildi. Ardından, antropologla yapılan ve 1.000’in üzerinde çalışanın katılımıyla gerçekleştirilen araştırmamızın verileri, Y jenerasyonunu kendinden önceki kuşaklarla kıyaslamak ve daha derinden anlamak için yeniden değerlendirildi. Araştırmaya göre Y Kuşağı ve Hippiler arasında çok önemli benzerlikler tespit edildi. Bu 6 önemli benzerliği şöyle sıralayabiliriz; 1) Her iki jenerasyon da kent kökenli ve iyi eğitimli. 2- Hem Hippilere hem de Y Kuşağına göre ‘Hayat bir yolculuk ve önemli olan istikamet değil menzil.’ 3) Her ikisi de yönetilmek değil yol gösterilmek istiyor ama kendi bildiğini okumaya eğilimli. Hata yapmaktan korkmuyor, hayatta her şey bir deneyim. 4) Güçlü bir üst-anlatıdan yoksunlar. Yani din veya ideolojilerin sağladığına benzer net bir yol haritası ya da ulaşılacak/ulaşılması arzulanan nihai bir amaçları yok. 5) Katı hiyerarşiye ve otoriteye karşı tepkili. Tepkisini yüksek sesle dile getirmekten çekinmiyorlar. 6) Büyük organizasyonlu müzik etkinlikleri ve sosyal aktiviteler gibi eğlenceyle iç içe geçmiş aşırılıklar içeren pratiklerle öz imajını oluşturuyorlar.
Y Jenerasyonundan Nasıl Verim Alınır? Benliğini, hayatını ve işini bir arada tutacak bir anlamı bulmakta zorlanan yüksek özgüvenli ve lider tanımaya isteksiz bu jenerasyonun tam performansından faydalanmak isteyen şirketin kendisini eşitler arasında birinci olarak konumlandırması gerekiyor. Yani şirket, 20’li yaşlarındaki çalışanları üstünde güçlü bir otorite kurmak yerine grubun liderliğini üstü örtük bir şekilde üstleniyor olmalı. Nitekim, güçlü ve kurumsal bir şirketin Y jenerasyonundan gelen çalışanları üzerinde baskıya dayalı bir otorite kurmasına gerek yoktur. Takdir etme ve beğenerek yönlendirme, şirketin bu çalışanlar üzerinde sahip olduğu en güçlü yönetim aracıdır.
Neden Jenerasyonlar Bu Kadar Önemli… Belirli bir dönemde doğan bireylerin dünya görüşleri, içinde yaşadıkları sosyo-ekonomik düzen ve dönemi etkisi altına alan ideolojiler tarafından şekilleniyor. Bu sayede, belirli düşünce ve davranış kalıpları yakın tarihlerde doğan bireyler arasında yaygınlaşır. İş dünyasının en genç temsilcilerini oluşturan Y kuşağının tanımı ve kapsamı ülkeden ülkeye farklılık göstermekle birlikte, Türkiye’de genellikle 1980-1990 arası doğan bireyleri kapsar ve yönetim gurularının tanımıyla yönetimi en zor, çalışan grubunu oluşturuyor.
Genç nüfusu Türkiye’ye kıyasla bir hayli az olan ülkeler bile Y jenerasyonuyla ilgili pek çok araştırma yaparken, 2025’te iş gücünün %75’ini şekillendirecek olan bu kuşağa ilgi, nüfusunun yarısı 30 yaşın altında olan Türkiye’de halen çok sınırlı. Oysaki, “çalışan markası” üretmek isteyen her yöneticinin hem tüketici olarak görüş ve trendleri üreten ve yayan, hem de şirketlerimizi ileride emanet edeceğimiz müstakbel liderlerin oluşturduğu bu kuşağı anlaması ve bu kuşağa özel iletişim faaliyetleri geliştirmesi gerekmektedir.
Y jenerasyonu derken... Bu dönemde doğanlara Y jenerasyonu denmesinin iki nedeni var. Birincisi kendilerinden önceki kuşağın (1965 ile 1980 arasında doğanlar) X jenerasyonu olarak adlandırılması. İkincisiyse, sorgulayıcı bir kuşak olduğu için, İngilizce’de “neden” anlamına gelen “why” kelimesinin y harfiyle sesteş olması. Sorgulayıcı tavırları Y jenerasyonunu, iş hayatının her alanını irdelemeye, iş tanımlarının getirdiği yükümlülükleri eleştirmeye ve genel olarak önemli oranda iş tatminsizliğine yönlendirmekte. Satış alanında çalışan bir eleman bu süreci şu kelimelerle anlatmakta:
“Şirket bana ekonomik anlamda her şeyi veriyor. Ama ben artık manevi anlamda da tatmin bekliyorum. 3 yıl neredeyse doldu, başka pozisyonlarda değerlendirilmek istiyorum. Bu talebimin karşılanmaması halinde, yeni bir iş arayışına başlayacağımı müdürlerime de söyledim.” (Erkek, 26) Bu tavrı pek çok yönetici tarafından müşkülpesentlik, kadir kıymet bilmezlik ve hatta ciddiyetsizlik olarak adlandırılan Y jenerasyonu, sadece bu suçlayıcı ifadeler üzerinden anlaşılamaz. Bu kuşak kendinden önce hiçbir kuşağın sahip olamadığı bir refah düzeninde dünyaya geldiği için yöneticilerinin aksine iş koşulları konusunda daha seçici ve iş değiştirme kararı almak konusunda daha aceleci olabiliyor.
Y Jenerasyonu Kimdir? 1980-90 yıllarında ilk ve çoğu zaman da tek çocuğa sahip olan ve neo-liberal politikalar ve Türkiye’ye giren çokuluslu şirketlerin cömert maaş politikaları sayesinde zenginleşen ebeveynler, Y jenerasyonuna istedikleri her işi yapabilecekleri yönünde özgüven pompaladı. Hiçbir maddi yükümlülükten kaçınmayan ailelerin desteğiyle iyi üniversitelerin sevdiği bölümlerinde okuyan Y jenerasyonu, mezuniyetin ardından aile evlerine döndü ve mutlu olacağı bir işte çalışma kararıyla acele etmeden, sıklıkla geçici, part-time işler ve sürekli değişen alanlarda stajlarla iş hayatına atıldı. Süre giden bir ergenlik olarak tasvir edilen bu çalışma temposu yüzünden hiç büyümeyen Peter Pan’a sıklıkla benzetilen Y jenerasyonu, sadece kariyerlerini değil evlilik kararını da erteleyerek kendinden önceki jenerasyonları şaşkınlığa düşürmeye devam etti. Bu çerçevede iş dünyasından talepleri bir üniversite öğrencisininkine benzemekte ve sıklıkla, çalıştığı kurumdan kendisini geliştirmek üzere eğitimler verilmesini, iş temposunun azaltılarak kendisine daha fazla zaman ayırmasının garanti altına alınmasını istemekte:
“Bir ürün satmak beni tatmin etmiyor. Farklı bir şeylerle da uğraşmam gerektiğini düşünüyorum. Bana da katkısı olan bir iş yapmak istiyorum. Diyorsunuz ya bir yere ait olmak… ait olmak için sizi belli alanlarda yetiştirdiklerini görmeniz lazım.” (Erkek, 29)
Y jenerasyon mu? Modern hippiler mi? Sıklıkla “darbe çocukları”, “apolitik kuşak” olarak da adlandırılan Y jenerasyonu, 1970’li yılların Amerikan hippilerini andıran pek çok özelliğe sahip.
“Para ihtiyacın yokmuş gibi çalış. Hiç incinmeyecekmiş gibi sev. Kimse izlemiyormuşçasına dans et.” Satchel Paige Tıpkı Amerikan hippi jenerasyonu gibi ailelerin sağladığı öz-sermayeyle var olmakta ama sosyalleşme partneri olarak akrabaları veya yakın çevresi yerine kendisiyle benzer özellikler gösteren yaşıtlarına yönelmekte:
“İş arkadaşlarımla ortak özelliklerimiz var tabi. Genç olmamız, aynı dili konuşmamız ve birbirimize karşı anlayışlı olmamız gibi. Abimle aramızda 10 yaş var, iş arkadaşlarımla abimle anlaştığımdan daha iyi anlaşıyorum.” (Erkek, 29)
Teknolojik gelişmelerin tavana vurduğu bir dönemde var olan Y jenerasyonu, buluşmak için fiziksel alanlara mahkûm olan hippilerin aksine bu ihtiyacını, Facebook, Twitter ve bloglar vasıtasıyla sosyal medyada karşılıyor. Ancak Y jenerasyonunun, hippilerle en büyük ortaklığı, hiyerarşi ve otoriteye karşı olan tutumları. Y jenerasyonu, tıpkı hippiler gibi, katı hiyerarşilere, dayatma yöntemlere ve liderlik pozisyonlarına alerji sahibi ve otoriteyi yüksek sesle eleştirmekten çekinmemekte;
“İnsanları müdür, şef olarak ayırmak değil de o kişiye kişi olduğu için değer vermek gerek, yani çalışanlara şahsi muamelenin burayı daha mutlu ve keyifli bir yer haline getireceğini düşünüyorum.” (Kadın, 27) Otorite karşıtlığını bir başka şekilde, kendisine verilen işi, iş tanımları çerçevesinde değil, uygun gördüğü şekilde, kendi geliştirdiği yöntemlerle bitirmeyi tercih ederek de gösteriyor. Bu nedenle unvanlar, kurumsal kimlik gibi faktörlerdense mesai arkadaşlarıyla kurduğu ilişki ve iş yerinin sağladığı iş dışı (kaynaştırıcı) faaliyetler, kimlik ve aidiyetlerini oluşturmada ön plana çıkıyor. Nitekim bu özellikleriyle de, uluslararası ve sıra dışı etkinlikleri (Woodstock) ile hatırlanan hippilere benzemekte ve festivallere olan düşkünlükleri (Rock’n Coke, Efes One Love) ya da şirket içi happy – hour, free – Friday gibi uygulamalara taraftar olması da dikkat çekmekte.
Kültürel yapının oluşumunda yatan ana neden ne? İş bulmak konusunda acele etmediği gibi bulduğu işe de körü körüne bağlanmayan Y kuşağı, kendisi için doğru işi bulana kadar iş arayışını sürdürüyor. Her şeyden önce çalışmak için yaşamak değil, yaşamak için çalışmak istiyor. Çalıştığı işin kendisini tatmin etmediğine karar verdiği anda istifa etmekten çekinmiyor ve kendinden önceki kuşakların aksine mutluluğunda yalnızca para değil, pek çok diğer faktör de önem kazanıyor. Temel olarak Y jenerasyonu, ürettiği şeye kendini ait hissetmek ve üretim faaliyeti üzerinden kendini tanımlayabilmek istiyor. Bu nedenle, kendini geliştirme fırsatının yanı sıra sürekli geribildirim alma ve takdir görme beklentisine de sahip:
“Çalışmalarımızın sonucunda geri bildirim alamıyoruz, sadece çalışıyor olmaktan memnun değilim açıkçası. Bitirdiğimiz işlerin sonuçlarını kişisel olarak göremiyoruz. Sadece iş için çalışıyoruz… olumlu geri bildirimler de almak istiyorum tabi ki.” (Satış temsilcisi, Kadın, 29)
“Gelen mailler beni çok motive ediyor. Takdir edilmek hem mavi yakalıların hem de beyaz yakalıların beklediği bir motivasyon unsuru.” (Satış temsilcisi, Erkek, 26)
Sürekli onanma ve ilgilenilme isteğinin altında Y jenerasyonunun hayatına yön verebilecek düşünsel bir çerçeveden yani bir üst-anlatıdan (meta-narrative) yoksun olması yatıyor. Tam da bu nedenden ötürü güçlü bir üst-anlatı ve hedef/motivasyon kaynağına sahip İslami ya da sol-sosyalist geçmişe sahip ailelerde yetişen bireyler iş hayatında Y jenerasyonu özellikleri sergilemiyor. Hayatına anlam katacak güçlü bir yönlendirmeden yoksun olan Y jenerasyonu için iş gidilen bir yer değil, yapılan bir şey haline gelmekte, mesai günleri ve saatleri eleştirilerek sorgulanmakta, esnek çalışma saatleri ve evden çalışma talepleri giderek artmaktadır. Türkiye’de çalışan Y jenerasyonu olmanın kodu KENDİ ÇALIP KENDİ OYNAMAK.
Koçluk, mentorluk Y jenerasyonu sayesinde moda oldu Her ne kadar sürekli onay ve takdir beklentisi içinde olsa da Y jenerasyonu çalışırken özgür bırakıldığını ve bağımsız olduğunu hissetmek istiyor. Buna uygun olarak Y jenerasyonunun iş hayatından beklentisi “amirlik” ve “yöneticilik” benzeri dikey hiyerarşilerden ziyade “koçluk” veya “mentorluk” gibi yol gösterici pozisyonlar. Temel olarak Y jenerasyonu için istikâmetten ziyade menzil anlam kazanıyor. Başka bir deyişle, yolun nereye varacağından çok, yolculuğun nasıl gerçekleştiğiyle ilgileniyor. Bu nedenle Y jenerasyonuna yönelik yapılacak iletişimlerin temelinde Zaltman’ın “yolculuk” metaforu oturtulmalı. Genel olarak bütünleşik bir hayat görüşünden, bir üst-anlatıdan yoksun, hiyerarşiye ve dayatmacı yöneticilere yer olmayan bu yolculukta, olabildiğince deneyim kazanmaya ve kendini geliştirmeye bakıyor. Zaten yöneticilerinin kendisinden iyi olabileceğine nadiren inanan yüksek özgüvenli ve çalışmasa bile açta açıkta kalma riski bulunmayan Y jenerasyonu için korkutma ve zorlama gibi eski yönetsel tekniklerin de bir karşılığı yok.
Türkiye’nin Davranış Şifrelerini Belirleyen Araştırmalar Nasıl Yapıldı? 2012 yılı boyunca BBDO, Virtua ve MediaCat işbirliğiyle gündelik hayatı göz önünde bulundurarak “Flört”, “Türk İmgesi”, “Türkiye’de çocuk olmak’,“Gençlik”, “Güzellik ve Şişmanlık”, “İş ve Para”, “Mükemmellik”, “Liderlik” ve “Lüks Alışveriş” başlıklarından oluşan toplam 8 ana konu üzerinde ayrıntılı bir araştırma yapılmasına karar verildi. Elde edilen bulguların etkili bir iletişim ve pazarlama stratejisinin nasıl olması gerektiği yönünde kaynak niteliğini taşıyacak olması açısından büyük önem taşıyor. Konu hakkında bilgi veren, Alice BBDO Stratejiden Sorumlu Ajans Başkan Yardımcısı Haluk Sicimoğlu araştırmanın son derece önemli olduğunu belirterek şunları söyledi: “Ajans olarak önemli bir çalışmaya imza attığımızı düşünüyoruz. Türkiye çok genç ve dinamik bir toplum. Dolayısıyla davranış biçimleri hızla farklılaşabiliyor. Bu araştırma sonuçlarıyla kendimizi daha yakından tanımış olacağız. Elde ettiğimiz verilerin pazarlama ve reklam sektörü kadar tüm Türkiye için önem taşıdığına inanıyoruz.
